ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛИ ВАМ НУЖНО УВЕЛИЧИТЬ ШТАТЫ?

Когда организация набирает новых сотрудников, увеличивая численность своего персонала, все мы считаем, что дела там идут хорошо. Когда же возрастает число сотрудников, подчиненных какому-то руководителю, то и для него, и для окружающих это признак роста его авторитета, подъема по служебной лестнице и доказательство признания организаторских способностей. И никто из нас не задумывается: а нужно ли расширение штатов, принесет ли оно пользу?

Читай "законы Паркинсона"

Порою, конечно, увеличение штатов — это благо, поскольку новые люди часто приносят с собой новые идеи, снижается нагрузка на кадровых сотрудников и они могут, наконец, заняться делами, которые вечно откладывались до тех пор, “когда выдастся хоть немного свободного времени”.

Вы начали читать эту статью — значит, скорее всего, начали подумывать о расширении штатов. А раз так, то можно смело предположить, что вас сейчас мучают два вопроса: как наладить работу подчиненных после увеличения их численности и нужно ли это увеличение численности вообще? Пожалуй, самый правильный подход к решению этих задач — начать с анализа нынешнего положения дел в организации, чтобы понять, что принесут с собой новые сотрудники кроме увеличения затрат на заработную плату. Для начала мы советуем попытаться ответить на следующие вопросы.

Что думают об увеличении штатов ваши нынешние сотрудники?

Казалось бы, ответ заранее ясен: кто же станет возражать против прихода новых работников, на плечи которых можно будет переложить часть нынешней нагрузки?! Но, представьте себе, встречаются и возражения. Причем самое поразительное, что против раздувания штатов чаще всего выступают те сотрудники, которые больше всех загружены, особенно, если работа, которой им приходится заниматься, нешаблонная и довольно интересная. С энтузиазмом встречают проекты увеличения штатов те сотрудники, которым их работа не нравится и которые давно лишь отбывают свое рабочее время.

Чтобы понять, как отнесутся ваши подчиненные к попытке решить с помощью “новеньких” те проблемы, которые вы видите, распросите их о проблемах, которые видят они сами в своей работе. Поможет ли дополнительный персонал разрешить эти проблемы?

Можно ли что-нибудь сделать для преодоления нынешних трудностей в работе организации уже сейчас, до увеличения штатов?

Казалось бы, если какая-то работа не делается из-за нехватки рук, то, наняв новых сотрудников специально для ее выполнения, вы решите проблему раз и навсегда! Но не спешите: это заключение может оказаться логичным лишь внешне. Практика показывает, что нередко приход новых сотрудников ничего не дает — они быстро окунаются в решение традиционных задач. Увы, текущая работа очень напоминает губку, втягивающую все новых и новых работников и всегда очень далекую от насыщения.

Наконец, даже если вам и удастся нацелить новичков только на решение новых задач, то где гарантия, что они справятся с этим лучше, чем могли бы справиться “ветераны”? Поэтому прежде чем подписать приказ о расширении штатов, посоветуйтесь с кадровыми сотрудниками. Может быть, они видят возможность как-то реорганизовать свою нынешнюю деятельность, высвободить время для решения волнующих вас новых вопросов. Помните: люди обычно не любят ходить к начальству с предложениями о реорганизации своей деятельности, даже если такая реорганизация может принести несомненную пользу делу: они боятся быть неправильно понятыми. Поэтому вы должны стать инициаторами разговора, результаты которого, вполне возможно, вообще снимут с повестки дня вопрос о расширении штатов.

А чем, собственно, занимаются ваши сотрудники?

Вопрос лишь на первый взгляд может показаться несерьезным. На самом же деле руководителю полезно получить на него ответ. Зачастую люди, которые выглядят самыми занятыми, далеко не всегда самые эффективные работники. Вся видимая активность таких сотрудников нередко оказывается показной. Бывает и так, что у них смещается система приоритетов и они тратят чрезмерно много времени и сил на решение второстепенных вопросов. Например, сотрудники, которые обычно малозаметны, фактически несут нести на своих плечах основную тяжесть работы подразделения. Спросите о загруженности своих работников их самих и не удивляйтесь, получив неожиданные ответы.

А чем они должны заниматься?

Поразительно, как часто, сами того не сознавая, руководители и их подчиненные расходятся в оценке целей своей деятельности. Вполне возможно, что важнейшее, по вашему мнению, упущение в работе подразделения подчиненный давно счел второстепенным и почти перестал уделять ему внимание. Или, отложив в сторону все прочие дела, он тратит целые часы на решение задачи, давно признанной руководителем второстепенной, о чем последний, увы, не удосужился проинформировать подчиненных.

Одна из самых частых ошибок руководителя — ничем не обоснованная уверенность в том, что люди, с которыми он работает бок о бок, смотрят на мир его глазами и точно так же, как он, оценивают значимость отдельных задач, встающих перед ними. Поэтому не принимайте решения об увеличении штатов до тех пор, пока не убедитесь, что перегруженность работников реальна, а не вызвана разбазариванием времени на второстепенные занятия.

Нет ли у вас “паршивой овцы”?

Да-да, той самой овцы из поговорки, которая одна “все стадо портит”. Дело в том, что один-два слабых сотрудника вполне могут создать иллюзию, что с работой не справляется вся группа. Присмотритесь внимательнее — не тот ли это случай? Если да, то куда проще и дешевле заменить таких работников более компетентными и трудолюбивыми, чем компенсировать их низкую отдачу наймом дополнительного персонала.

Полностью ли загружены ваши подчиненные?

Нет, речь идет не о том, достаточна ли их нагрузка. А вот полностью ли используется интеллектуальный потенциал работников? Опыт показывает, что перераспределение обязанностей между членами групп с учетом соответствия сложности работы опыту, компетентности и эмоциональной увлеченности каждого из них часто повышает эффективность работы всей группы куда больше, чем увеличение ее численности. Кроме того, это и дешевле.

А каковы ваши собственные мотивы?

Постарайтесь самому себе честно ответить: в интересах ли дела стремитесь вы к увеличению численности подчиненных? Может быть, вы хотите укрепить свою позицию в служебной иерархии? Обманываясь относительно истинных причин ходатайств об увеличении штатов, вы можете оказать и себе, и своим подчиненным “медвежью” услугу. Дело в том, что далеко не всякое увеличение численности рабочей группы приводит к улучшению показателей ее работы. Во-первых, может нарушиться сложившаяся в группе эффективная система распределения обязанностей и ухудшиться микроклимат. Во-вторых, приход “новичков” тогда, когда необходимость его не очевидна для кадровых сотрудников, может быть расценен ими как недоверие со стороны руководителя, как негативная оценка их деятельности. В результате может ухудшиться отношение кадровых сотрудников к руководителю и, что самое прискорбное, уменьшиться их эмоциональная увлеченность решением задач, стоящих перед группой.

А какие именно дополнительные сотрудники вам нужны?

Предположим, что, учинив себе предложенный нами микродопрос, вы придете к выводу: увеличение штатов действительно необходимо. И тогда перед вами встает самая сложная задача - кем закрыть обнаруженную в работе группы брешь? Помните, что, чем сложнее задачи, нормальное решение которых сейчас вам не удается обеспечить из-за перегруженности сотрудников, тем больше времени потребуется на выработку навыков решений таких задач новичку. Поэтому прежде всего постарайтесь выяснить, не может ли справиться с этими задачами кто-то из ваших нынешних сотрудников, если ему предоставить большие полномочия, соответствующим образом поощрить и освободить от части той нагрузки, которую он несет сейчас. В этом случае можно либо перевести такого сотрудника на более высокую должность, наняв на его место нового, более низкой квалификации, либо распределить дополнительные обязанности между несколькими высококвалифицированными кадровыми сотрудниками, наняв низкооплачиваемого работника для выполнения наименее сложных функций этих сотрудников.

Такое решение вопроса хорошо по трем причинам. Во-первых, экономятся средства. Во-вторых, сокращается “переходный” для новичков период. В-третьих, велик моральный выигрыш - растет уверенность подчиненных в том, что вы можете по достоинству оценить их усердие и компетентность и заботитесь об их продвижении по служебной лестнице.

Ну, а как быть, если предложение об увеличении штатов исходит не от вас, а от подчиненного вам руководителя более низкого ранга? Что делать в этом случае?

То же самое. Задать те же вопросы, но уже не себе или своим подчиненным, а автору проекта. Попытайтесь вместе с ним найти ответы на перечисленные выше вопросы и тщательно проанализируйте их. В ходе разговора полезно предложить собеседнику альтернативные варианты повышения эффективности работы группы. Внимательно проследите за его реакцией — это поможет вам понять, действительно ли его волнуют интересы дела и увеличение штатов для него только производственная необходимость.

По книге "Кроссворды для руководителя. Практические советы"

Дело. 1992 г.