Алхимия менеджмента

Лучший менеджер столетия Джек Уэлч считает, что бизнес – это простая вещь

Рядом с моим домом находится магазин по продаже бытовой техники. Каждого посетителя прямо перед входом встречает большой холодильник со скромной аббревиатурой GE — General Electric. Холодный стальной гигант слишком велик, чтобы его можно было поставить в какое-нибудь другое место. Впечатляет и немалая цена шедевра технической мысли — 5000 у. е.

Двадцать лет назад General Electric была подстать такому холодильнику: громадная, монументальная и неповоротливая компания. Хотя GE не бедствовала и регулярно выплачивала дивиденды свои акционерам, на фоне начинавшейся глобализации и развития азиатских конкурентов ее позиции выглядели крайне уязвимыми. На счастье владельцев компании, в 1981 году GE возглавил менеджер, сумевший заполнить “холодильник” принципиально новым содержанием.

Это был инженер-химик Джек Уэлч, за два десятилетия прошедший путь от управленца низшего звена до председателя совета директоров. В 1960 году годовой зарплаты Уэлча хватило бы как раз на два современных холодильника GE. Сегодня он зарабатывает 50 тысяч долларов в час. Впрочем, свой хлеб Уэлч даром не ест.

За годы управления компанией он сумел кардинально изменить ее: GE стала совершенно другой — динамичной и агрессивной. Сократилось число работающих, уменьшилась диверсификация производства, при этом прибыли растут из года в год. Парадоксальная трансформация, случившаяся с одной из крупнейших американских компаний, недавно стала поводом для того, чтобы деловой журнал Fortune назвал Уэлча лучшим менеджером XX столетия.

Любовь к малым формам

Неизвестно, что было бы с GE сегодня, если бы Уэлч не захотел покинуть компанию в 1961 году, отработав в ней чуть больше года. Причиной стало недовольство младшего инженера подразделения “Пластмассы” обилием бюрократических проволочек в деятельности компании. Уэлч считал, что для динамичного развития крупной корпорации каждое ее подразделение должно вести себя как небольшая компания. Любая ошибка или излишняя бюрократизированность для мелких фирм могут сыграть роковую роль, потому ежедневно они стремятся стать мобильнее в принятии решений, за счет чего им и удается выживать в мире крупных корпораций. К счастью, идеи Уэлча поддержал его начальник Рубен Гутофф. Говорят, он просто испугался потерять перспективного сотрудника, который всерьез подумывал сменить офис GE в городе Питфилд (штат Массачусетс) на штаб-квартиру International Minerals & Chemical в Иллинойсе.

В том же году Уэлч переводится с повышением на работу в Чикаго, где трудится в должности инженера-химика. Два года спустя он отвечает уже за все производство химикатов. В 1968 году он возглавляет все принадлежащее корпорации подразделение “Пластмассы”. Уэлч стал самым молодым руководителем подобного уровня за всю историю GE — ему было лишь 33 года. Дальше — больше. За “высокую отдачу в работе” Уэлч уже в 1972 году был назначен вице-президентом GE, а годом позже под его руководством оказалось все производство материалов и компонентов, а также медицинского оборудования. Наконец, в 1981 году собрание акционеров одобрило решение директоров компании, и Уэлч попал в историю как самый молодой (тогда ему было всего 46 лет) глава старейшей корпорации Америки.

Мы наш, мы новый мир построим

С первого дня работы Уэлч объявил о необходимости перестройки всей компании “от и до” в рамках перехода к любимому им стилю работы мелких компаний. Для начала была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тысяч человек. Вплоть до середины 80-х годов американец, приходя на работу в большую компанию, как правило, приходил туда навсегда, при этом он мог не работать на все сто, а просто дожидаться выхода на пенсию. Зачем платить тем, кто ничего не привносит, — их надо уволить, заявил Уэлч. Позже его действия назовут реструктуризацией, но тогда Уэлчу просто дали прозвище, которое не отстает от него до сих пор, — Нейтронный Джек, по аналогии с нейтронной бомбой, уничтожающей все живое, но не затрагивающей строений и неживую природу.

Затем Уэлч поднял руку на другую “священную корову” корпорации: изменил ее структуру. Когда он возглавил GE, она состояла из 43 стратегических подразделений, в которые входило 350 предприятий и компаний. Каждое подразделение, компания и предприятие имели своего главу, из-за чего управленческая вертикаль походила на многоуровневую пирамиду, включавшую четыре сотни начальников, которые зачастую даже не знали, к кому обращаться по тому или иному вопросу. Даже самые важные решения принимались медленно, что, собственно, однажды и взбесило молодого Уэлча на заре его карьеры.

Для прозрачности и простоты Уэлч поделил направления деятельности GE на три группы. Это были три наиболее перспективных, по его мнению, сектора рынка. Интересно, что Уэлч не сделал практически ни одной ошибки, выбрав то, что оказалось в авангарде мирового бизнеса в 90-е годы. Первая группа — “ядро” — включала в себя производство осветительных приборов, моторов, транспортных средств, турбин и строительного оборудования. Вторую — “технологический круг” — составили промышленная электроника, медицинские системы, материалы и вещества, аэрокосмическое подразделение и производство авиационных двигателей. Третья — “круг сервиса” — состояла из кредитного подразделения GE Credit Corp., информационного, строительного и инжинирингового подразделений, а также фирмы услуг в сфере ядерных технологий. До сего дня эта схема не претерпела существенных изменений, ее только дополнили купленные и новые виды бизнеса.

Покончив с неразберихой в управлении, Уэлч решил избавиться от неперспективных подразделений, которые вышли за рамки придуманной им схемы. Обновленная GE больше не занималась производством систем кондиционирования, аудио- и видеотехники, кабелей, средств мобильной связи, электросетей, радиостанций, этилированного бензина, полупроводников. В 1985 году была продана горнодобывающая компания Utah International. Пошли с молотка производства микрочипов, фенов, тостеров и часов General Electric. Всего Уэлч продал 117 подразделений, фактически одну пятую компании, за 9 млрд. долларов. Поначалу акционеры обвиняли его в распродаже, однако всего через несколько лет, когда часть новых владельцев бывшего бизнеса GE разорилась, отношение к его действиям изменилось. Тем более что Уэлч не продавал все на корню. Руководителям подразделений, судьба которых была не столь однозначна, был предложен следующий рецепт: исправляй, закрывай или продавай. Жесткая формула действовала безотказно, поскольку не оставляла особого выбора. На вырученные от продаж деньги и текущую прибыль GE приобрела в 80-е годы активов на общую сумму 16 млрд. долларов. В основном это были новые, перспективные направления — финансовые услуги и медиабизнес.

Бизнес — это просто

“Бизнес — это простая вещь” — таким стал первый лозунг Уэлча. Чтобы преуспеть, вы должны производить дешевле, быстрее и лучше всех, а для этого надо повышать производительность и оперативность управления бизнесом, а также внедрять как можно больше инноваций. Уэлч считал, что проблема заключалась в отсутствии диалога между руководителями и рядовыми работниками. В результате работники не могли, а менеджеры не хотели что-либо менять. После девяти лет оптимизации структуры GE Уэлч взялся за работу с персоналом корпорации.

Первым ударом по неэффективной работе стала программа “Work-Out”. Она была нацелена на ликвидацию барьеров между менеджерами и рабочими и повышение производительности труда. В первую очередь учитывались предложения самих сотрудников. Тот, кто остался после массовых увольнений, должен продемонстрировать свою необходимость для GE. Менеджерам в первую очередь надо было научиться быстро решать проблемы, а не обмениваться папками со статистикой. Уэлч заявил, что он не будет читать все цифры и данные, ему нужны только ключевые показатели. Систему отраслевых отчетов заменили так называемые прямые доклады, когда высшее руководство получало важную информацию напрямую, минуя всю иерархию менеджеров. Новшество должно было способствовать оперативности принятия решений. Поощрялось также самостоятельное принятие решений и инициатива менеджеров — конечно, в рамках их компетенции.

Ставка на самостоятельность менеджеров оправдалась, например, в 1998 году, когда принадлежащая GE телекомпания NBC, бывшая некогда аутсайдером в трансляции Олимпийских игр, благодаря полной свободе выбора и оперативности ее президента Роберта Райта заключила с Международным олимпийским комитетом контракт на показ всех Олимпиад 2000—2008 годов. Пока другие телекомпании только обдумывали, сколько денег они предложат, директора NBC под свою ответственность уже обсуждали условия на переговорах с членами МОК в Канаде и Швеции.

Кроме того, менеджеры должны были общаться со своими подчиненными, то есть с рабочими. “Надо разрушить границу между начальником и подчиненными. Менеджеры обязаны быть лидерами, а не управленцами”, — заявил Уэлч. Рабочие и сотрудники офиса получили право собираться, когда сочтут это нужным, и вместе решать, что на производстве делается не так и что можно улучшить. К примеру, один оператор станка должен был работать в резиновых перчатках, а когда они кончались, он выключал станок, писал заявку, шел подписывать ее, обходил производственные цехи, оставлял заявку и затем, еще немного погуляв, получал новую пачку перчаток. Когда рабочие поставили вопрос, почему процедура столь сложна, оказалось, что много лет назад украли одну пачку перчаток и кто-то принял решение “поставить заслон” на пути расхитителей собственности. Из-за этого компания многие годы несла убытки по причине банальных простоев.

Для того чтобы менеджеры лучше понимали свои задачи, глава GE внедрил культуру постоянного обучения. Все менеджеры компании хотя бы раз проходили стажировку в Кротонвиле — учебном центре GE. Сам Уэлч приезжает туда на встречу с “молодняком” не реже одного раза в месяц. Там он знакомится с каждым новичком, спрашивает имя и место работы и читает группе лекцию.

В начале каждого года, в январе, Уэлч встречается в местечке Бока Ратон с 500 менеджерами высшего звена. Уэлч вдалбливает топ-менеджерам одну мысль: стремитесь все делать с каждым днем все лучше и лучше, не надо бояться невыполнимых целей; пытаясь достичь невозможного, вы добьетесь большего, чем просто выполняя реалистичные и выполнимые планы.

В качестве иллюстрации верности этому принципу можно привести обещание, данное Уэлчем акционерам в 1991 году. Он обещал увеличить к 1995 году среднюю доходность операций с 10 до 15%, а доход на инвестиции с 5 до 10%. В итоге через четыре года операционные прибыли выросли до 14,4%, а доход на инвестиции составил 7%. “Если бы мы были реалистами и ставили перед собой меньшие цели, мы бы их достигли, но не имели бы того результата, который получился”, — говорил менеджерам Уэлч.

Уэлч открывает мир

Основной целью трансформации GE было повышение конкурентоспособности компании на внутреннем рынке по отношению к японцам, что было особенно актуально в первой половине и середине 80-х годов. Со временем японский фактор уступил место глобализации. Все больше американских компаний выходило за рамки Соединенных Штатов. На этот шаг их толкало не только желание увеличить прибыли, но и поведение европейских и азиатских конкурентов, которые от штурма американского рынка переключились на остальной мир. Уэлч и здесь оказался одним из первых.

За последние двадцать лет GE вложила за рубежом десятки миллиардов долларов и приобрела сотни предприятий. Только за последние три года GE потратила на покупки 51 млрд. долларов. Например, в прошлом году были приобретены 134 компании на общую сумму 17 млрд. долларов. А начиналось все в конце 80-х, когда GE купила во Франции медицинское подразделение Thomson S. А. и кредитную компанию Sovac, затем были созданы совместные предприятия с немецкими концернами Bosch и Borg-Wamer's, японскими компаниями Toshiba и Fanuc. Уэлч приобрел также иностранные компании, занятые обслуживанием авиадвигателей, финансовые структуры, специализирующиеся на кредитовании, информационные сети и системы вещания.

Наиболее показательным является пример подразделения “Системы освещения”. После того как в 1990 году возник единый европейский рынок, это подразделение, доля которого на рынке стран ЕС в конце 80-х не превышала 2%, сразу же купило контрольные пакеты акций венгерской компании Tungsram (1990) и британской Thorn Light Source (1991), всего за год увеличив свою долю на европейском рынке в десять раз, до 20%. Однако на этом глобальная экспансия не закончилась. Концерн подписал соглашения о создании профильных СП с японской компанией Hitachi и индийской Араг. В 1994 году корпорация учредила СП в Китае (GE-Jiabao), а еще через год закрепилась в Мексике.

Превращение в глобального игрока стало возможно не только за счет известности марки GE во всем мире, но и благодаря менеджменту компании. Так, в регулярных поездках по Европе Уэлча сопровождал его бывший заместитель Паоло Фреско, свободно владеющий пятью языками. В азиатском подразделении GE ключевую роль играет японец Йошиаки Фухимори. Отдел международных поставок и услуг подразделения “Энергетические системы” возглавляет американец кубинского происхождения Рикардо Артигас. Среди топ-менеджеров можно встретить и выходцев из стран Юго-Восточной Азии и Латинской Америки. Уэлч действительно сумел создать глобальную компанию управленцев. Секрет слаженной работы его пестрой команды менеджеров — в специфических требованиях к персоналу. Уэлч считает, что даже выдающиеся менеджеры не должны быть “себе на уме”. “Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка”, — полагает Уэлч.

За счет “национального колорита” GE удалось соединить несовместимое: она распространила корпоративную культуру GE по всему миру, однако при этом не уничтожила национальных и культурных особенностей работников, что позволяет компании уверенно чувствовать себя на зарубежных рынках. GE — одна из немногих транснациональных корпораций, руководство которой стремится не только распространять свои стандарты по всему миру, но и воспринимать идеи с мест.

Услуга дороже производства

Другой тенденцией, которую Уэлч сумел правильно оценить, стала концентрация основных прибылей в сфере услуг. Причем услуг не только в традиционном для GE понимании — доставка и монтаж оборудования, лизинг, кредитование. Корпорация начала работать в сфере масс-медиа, совершенно не затронутой до прихода Уэлча на высший пост в GE. Первыми шагами в этом направлении стала покупка в 1986 году информационного холдинга Radio Corporation of America (RCA), включая телеканал NBC. Кроме того, в дополнение к финансовому отделению GE Capital был приобретен инвестбанк Kidder Peabody. На сегодняшний день работающая по всему миру NBC (и принадлежащая ей кабельная сеть CNBC) вместе с GE Capital приносят более половины совокупного дохода GE.

Впрочем, развитие сектора услуг вовсе не означало постепенного отказа от производства. Производство просто становилось первом звеном в цепочке извлечения прибыли, за которым следовали кредитование покупки, продажа и сервисные услуги. Этот принцип Уэлч облек в лозунг “кто не имеет производства, не имеет ничего”. Чтобы поддержать промышленную базу, GE стала по-новому развивать сервисные услуги. Например, корпорация была лидером в производстве медицинских томографов, однако она никогда не занималась их комплексным обслуживанием. Вступив на эту стезю, она начала соперничать с целым рядом сервисных компаний. Это несколько противоречило ранним принципам Уэлча — нельзя работать на рынках, где вы не лидер или хотя бы не номер два. Однако другого пути закрепиться в новых рыночных нишах не было, и Уэлч отступил от принципа.

Причем оказалось, что удачные решения в сервисной сфере можно применять сразу в нескольких подразделениях. Так, была создана система мониторинга параметров работы медицинского томографа, позволяющая дистанционно определять сбои в работе и исправлять их. Затем эта система перекочевала на авиадвигатели и турбины GE н электростанциях. Услуга так понравилась клиентам других компаний, что конкурентам пришлось обращаться к GE с просьбе продавать им системы мониторинга.

В итоге к середине 90-х Уэлч благодаря целой цепочке удачных реформ добился своей цели. Компания под его руководством стала гибкой, и ей не было равных. Однако почивать на лаврах долго не пришлось, с неба на грешную землю Уэлча вернула проблем качества. По этому показателю GE неожиданно начала серьезно отставать от конкурентов.

Головокружение от успехов

Это ошибка, которую признает сам Уэлч Борьба: с бюрократией и стиранием грани между менеджерами и рабочими разрушила старую, пусть излишне бюрократизированную, но вполне эффективную систему мониторинга и контроля. Пришедшая ей на смену инновационная модель, когда каждый отвечает за себя сам, не смогла создать альтернативы старому контролю. Готового решения у Уэлча не было, и в 1995 году он обратился к опыту других компаний. Помощь пришла со стороны компании AlliedSignal, вернее, ее специалиста и бывшего вице-президента GE Лоуренса Боссиди. AlliedSignal и Motorola одними из первых внедрили в США программу повышения качества под интригующим названием “Шесть Сигма”.

Сигма — это статистическая единица, определяющая нормы отклонения от средневзвешенных значений. Осуществление программы “Шесть Сигма” подразумевает снижение коэффициента ошибок до 3,4 погрешности на один миллион операций. То есть качество услуг достигает 99,9997%. Программа подразумевала соответствующий тренинг всех без исключения работников GE. За пять лет ее осуществления качество работы GE приближается к 5,6 “Сигма”, то есть двадцать ошибок на миллион операций.

Результаты не замедлили сказаться. Haпример, при работе GE Capital критически важным фактором является то, как часто сотрудники могут ответить на вопросы клиентов. Если шесть лет назад клиент сразу же получал ответ только в 76% случаев, то сейчас этот показатель достиг 99%. Программа применяется повсеместно, вплоть до изучения качества шуток в популярных шоу принадлежащего корпорации канала NBC и подсчета, сколько людей в студии смеялось, а сколько никак на них не реагировало.

Впрочем, случались в новейшей истории GЕ и другие досадные неприятности. Инвестиционный банк Kidder Peabody был продан GE в 1994 году после того, как потерял на фондовом рынке 1,2 млрд. долларов. Кроме того, в период руководства GE Уэлчем, в 1990 году, корпорация заплатила армии США штраф в 30 млн. долларов за продажу компьютерной системы поля боя по завышенным ценам; еще 69 млн. долларов армия взыскала с GE за обман пентагона на 30 млн. долларов при продаже Израилю авиадвигателей для военных самолетов.

Уэлч-аут

На излете 90-х слава Уэлча распространилась за пределы узкого круга высших управленцев. Британская газета Financial Times трижды — в 1998-м и 1999 году, а американский журнал Fortune трижды — в 1998-м, 1999-м и 2000 году — помещали GE в своих рейтингах влиятельности на первые места как самую уважаемую компанию в мире. В конце 90-х усилиями прессы из главы GE была сделана икона американского бизнеса, которой не поклоняется только ленивый. Все статьи о GE неизменно касаются личности Уэлча, без него никто не мыслит успеха GE.

Сегодня то, за что Уэлча раньше проклинали, копируется другими компаниями. Так, в 90-е годы IBM уволила в общей сложности 150 тыс. человек. В 80-х Уэлч начал давать опционы на акции компании не только топ-менеджерам, но и рабочим, так, чтобы все чувствовали не только свою причастность к успеху компании, но и смогли заработать на нем. Сегодня любая крупная корпорация выделяет опционы топ-менеджерам и проводит закрытую подписку на акции среди работников.

Впрочем, сам Уэлч не считает себя гением. Такого же мнения придерживаются его коллеги по работе. Их руководитель просто набрался смелости принять трудные решения и не побоялся предложить их на совете директоров. Кроме того, Уэлч раньше других сумел предугадать, какие изменения на рынке США и мировом рынке произойдут в 90-е и что для этого надо предпринять. Единственное, что не ясно, — кто придет Уэлчу на смену. В этом году ему исполнится 65 лет, и по внутренним правилам корпорации он должен сдать дела преемнику.

Долгое время фаворитом считался его заместитель Паоло Фреско, однако в 1998 году он ушел и возглавил итальянский концерн FIAT. Второго Уэлча в компании нет, и новый лидер будет другим. Сам Уэлч по этому поводу не беспокоится, заявляя, что компании вовсе не нужна его копия и на смену должен прийти менеджер, который не просто продолжит его дело, но и привнесет свое видение будущего GE. Неизменным должно оставаться только главное качество — он должен быть лидером, а не знатоком всех тонкостей сборки авиадвигателей или холодильников. Лидером, который способен принимать на первый взгляд бредовые, но, как показывает будущее, верные решения.

Петр Кирьян

“Эксперт”, №17, 2000