|
Рабочая Тетрадь 13. Фирмы обычно используют 2 вида планирования: долгосрочное (или стратегическое) и тактическое (текущее). Стратегическое планирование осуществляет, как правило, высший персонал компании. Стратегическое планирование носит долгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.
Текущее, или годовое планирование основывается на показателях стратегического плана.
Стратегическое планирование – это процесс развития организации на долгосрочную перспективу. В стратегическом планировании можно выделить три относительно самостоятельных этапа:
Цель — это желаемое состояние будущего, достичь которого пытается организация. Цель – это источник мотивации и вовлеченности. Цель – это основа для принятия решений. Цель позволяет определить стандарты деятельности
Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований. Этические требования к целям:
Технические требования к целям:
Миссия организации – это внешнее и внутреннее оправдание для ее существования. Миссия должна быть привлекательной, индивидуальной, отличающей ее от других компаний.
Осуществляя диагностику ситуации, необходимо искать ответы на вопросы: Какова ценность товаров и услуг? А насколько ухудшилась экология в результате производства этого товара и услуги? А как ведут себя конкуренты и насколько надежны поставщики? Необходимо понимать, что творится с отдельными людьми в организации.
Стратегия – это набор принципов и инициатив высшего руководства, который позволяет достичь цели с наименьшими потерями. В крупных корпорациях принято выделять несколько уровней стратегического планирования:
Необходимо создавать формальные и неформальные способы получения обратной связи о том:
Под обратной связью мы понимаем не столько формальные ритуалы, позволяющие получить нужную информацию (отчеты, совещания, доклады и т.п.), но скорее неформальную (скрытую) коммуникацию, которая позволяет увидеть важные вещи "между строчек официальных отчетов и докладов".
Все мыслимые стратегии можно разделить на две категории: предпринимательская стратегия и конкурентная стратегия.
Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Тактические цели являются одним из элементов достижения стратегических целей организации. Тактические планы призваны способствовать претворению в жизнь стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) задачами. Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов.
Можно выделить следующие подходы к планированию:
Все цели и планы компании имеют определенный временной горизонт. Горизонты планирования могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.
Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать ее ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, — являются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для организации решений. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
Удачную концепцию обеспечения реализации решений представляет собой модель Врума-Джаго. Она соединяет в себе три сущности, которые имеют прямое отношение к высокой вероятности реализации решения:
Менеджеры имеют возможность варьировать формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Некоторые из этих форм:
У группового принятия решения есть как плюсы, так и минусы.
Метод мозгового штурма популярен, но его применение требует строгого соблюдения правил.
Основные методы контроля:
Контроль - это поддержание стабильности организации (любого сообщества) за счет понимания последствий взаимодействия и поведения основных групп этой организации (сообщества).
Эффективный контроль основывается в большей степени на стабильности различных социальных групп и на разделяемых этими группами ценностях, которые позволяют поддерживать нормальные взаимоотношения между этими социальными группами и, в меньшей степени, на элементарном принуждении а уж, тем более, не на насилии.
По степени "навязчивости" можно выделить три уровня контроля:
Человек характеризуется широким набором личностных особенностей, однако практика и теория менеджмента чаще прибегает к четырем характеристикам, которые особенно важны для понимания поведения человека на работе:
Руководство (лидерство) — это процесс влияния и поддержки действий других людей, направленных на достижение поставленных целей. Отсутствие лидера в рабочей группе превращает ее в аморфную массу сотрудников и оборудования.
К наиболее значимым отличительным чертам современных руководителей принято относить:
В последнее время все чаще в этот список добавляется:
К наиболее значимым навыкам лидера обычно относят:
Общий набор прямых или косвенных действий руководителей, в том виде, как это воспринимается работниками, называется стилем руководства. Различают негативный и позитивный стили руководства. Негативное управление предполагает превосходство менеджера над подчиненными и широкое использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии других людей и снижение денежного вознаграждения.
Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам позитивного руководства. Позитивное руководство зарекомендовало себя как стиль, способствующий повышению удовлетворения трудом сотрудников и высоким показателям производительности в долгосрочной перспективе.
Еще одна из характеристик стиля руководства — использование менеджером властных полномочий. На этом основании выделяют следующие стили управления:
В настоящее время успешность всех нововведений в организациях связывают с деятельностью команд, противопоставляя их "обычным" работающим группам людей. Вот основные существенные отличия "команд" от просто "рабочих групп":
Мотивация – это та "внутренняя пружина", которая заставляет нас действовать вполне определенным образом в конкретной ситуации.
"Пружина" мотивации начинает раскручиваться с потребностей. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются пять уровней, которые можно свести к двум основным:
Удовлетворение нужд первого уровня обеспечивает само существование человека (потребность в пище, воздухе, воде и сне). Потребности второго уровня соотносятся с физической (безопасные условия труда) и экономической (гарантии рабочего места или хорошая пенсия) безопасностью.
Третий уровень отводится потребностям в любви, чувствах принадлежности и социальной сопричастности на работе (друзья и психологически совместимые коллеги). Потребности четвертого уровня включают в себя стремление к уважению и статусу, а также высокой самооценке и компетентности. Чувство компетентности и мнения окружающих формируют основу статуса. Пятый уровень иерархии — потребность в самоактулизации, стремление стать всем тем, чем индивид способен быть, в полном масштабе использовать свои умения и развивать таланты.
Модель Ф. Герцберга проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами, и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на усилия работников. К гигиеническим факторам Ф. Герцберг отнес:
К мотивирующим факторам Ф. Герцберг отнес:
К. Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей. Изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии рабочего места, дополнительные блага). Следующая группа потребностей — потребности во взаимоотношениях (потребность быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами). И, наконец, потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.
С точки зрения В. Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов:
Коммуникации — это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей. Цель коммуникации — добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда участвуют, по крайней мере, два человека — отправитель и получатель. Один человек не может общаться сам с собой. Только получатель (один или более) завершает коммуникативный акт.
Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним.
Восходящие коммуникации - это получение руководством потока информации от подчиненных. Горизонтальные коммуникации – это коммуникации, которые происходят между сотрудниками, которые занимают равные ступени на служебной лестнице. Опыт консультирования организаций показывает, что горизонтальные связи активизируются, по меньшей мере, в двух случаях:
Коммуникация при групповой работе протекает, как минимум, на четырех уровнях:
Стресс — это общий термин, применимый к воздействиям, которые мы ощущаем на работе и в жизни.
Стресс может быть кратковременным или длительным, легким или тяжелым. Естественно противостояние сильному стрессу ослабляет людей как физически, так и психологически. Такое состояние называется истощением сил — когда эмоционально опустошенные менеджеры отдаляются от дел и ощущают беспомощность. Условия, которые, как правило, вызывают стресс, называются стрессорами. Обычно индивид подвергается воздействию нескольких стрессоров. Существует ряд внешних, относящихся к процессу труда условий, которые наиболее часто обусловливают возникновение стрессов:
Преодоление стрессов предполагает совместные усилия всех работников и руководителей и может включать взаимную поддержку, программы релаксации, личные оздоровительные программы.
Трудовую жизнь людей постоянно сопровождают конфликты. Можно выделить два типа производственных конфликтов: коммунальные конфликты и содержательные конфликты.
Коммунальные конфликты – это конфликты, в которых собственно отсутствует общий для обеих конфликтующих сторон предмет конфликта.
Содержательный конфликт имеет общий предмет, в нем стороны не боятся и умеют говорить о своих интересах, оставляя в стороне позиции.
К источникам конфликтов обычно относят следующие факторы:
Чтобы не допускать коммунальных конфликтов, руководитель должен:
Чтобы избежать многочисленных проблем, необходимо систематически заниматься управлением персоналом. Прежде всего, необходимо делать следующее.
Чтобы обеспечить своевременный рост своим работникам, необходимо организовать их обучение внутри организации и вовне. Во-первых, если Вы сможете предложить конкретные пути развития карьеры и предоставить возможности саморазвития людям, которые к этому способны, это послужит мощным средством мотивации для многих из них. Во-вторых, затраты на обучение позволят Вам сократить или исключить затраты на наем новых работников. Наконец, обучение имеющихся работников вместо найма новых позволит избежать затрат, связанных с адаптацией новичков. Подходящая форма обучения зависит от навыков, которыми должны овладеть обучаемые. Вы можете выбрать:
Прием новых работников необходимо грамотно организовать.
Увольнение сотрудников, не зависимо от того, по какой причине это происходит, всегда требует порядочности и внимания. Функция управления производством включает в себя такие действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Все, что входит в полный цикл производства товара или услуги (вся производственная деятельность организации) называется операционной или производственной системой организации, она состоит из трех подсистем :
Производственные системы можно классифицировать разными способами. Например, можно выделить четыре типа процессов переработки:
Чтобы реализовать общий стратегический план компании, управляющий производством должен подготовить ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:
В настоящее время организациям приходится все чаще перестраивать свое производство, а это делать не просто. Отслеживать конкурентов, то есть подражать им в технологии, в характеристиках товара или услуги – это значить жить вчерашним днем. Изучать потребности людей – это значит жить сегодняшним днем. Прогнозировать возникновение потребностей у людей – значит думать о завтрашнем дне.
В последние годы вырисовались три весьма важных принципа совершенствования производства:
Прогресс в повышении быстродействия компьютеров привел к революции в проектировании производственных систем. Вот ряд технологий, основанных на использовании компьютеров, применяемых в производствах:
Общей чертой новых технологий является то, что они повышают гибкость производства, поэтому производственные системы, в которых объединены все эти технологии, называются гибкими производственными системами (ГПС).
Проблема заключается в том, чтобы реализовать эффективное управление всеми этими технологиями в единой системе. |