Понятие менеджмента, роль менеджмента в системе социально-экономических категорий

Управление – это воздействие на людей, поощряющее их направлять свое мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты.

Сейчас нам уже понятно - чтобы достичь этого, независимо от области, которой занимается менеджер, он должен осуществлять ряд базовых деятельностей:

1. Устанавливать цели.

2. Принимать решения о том, что должно быть сделано для достижения целей, гармонизируя в каждом своем решении требования близкого и отдаленного будущего.

3. Планировать и организовывать работу, разбивая цели на задачи, ставя этим задачам в соответствие определенные деятельности и, связывая их в организационные структуры.

4. Создавать и поддерживать коммуникацию.

5. Мотивировать людей, придавая смысл их деятельности и, тем самым, обеспечивать "качество трудовой жизни" людей в организации, их служебный рост.

6. Анализировать, интерпретировать и оценивать результаты.

7. Заботиться о своем духовном росте.

Прежде всего, менеджер должен иметь знания и обладать навыками управления разнообразными ресурсами организации. Ниже приведены основные ресурсы:

• управление реальными активами корпорации (материальными и нематериальными активами)
• управление финансовыми активами корпорации.
• Управление информацией.

Кроме того, менеджер, конечно же, управляет непосредственно людьми.

В управлении людьми мы выделим три фундаментальные области:

• поведение людей в организации.
• управление групповыми процессами.
• управление организационными процессами.

Наконец еще одна область знаний и умений, которая относится, скорее, к высшему персоналу организации (любой из нас может завтра стать президентом компании)- стратегическое управление бизнесом.

Здесь мы выделим следующие области:

• стратегический маркетинг.
• стратегическое планирование.
• управление стратегическим развитием организации.

Дракер выделяет следующие основные обязанности менеджера:

• Работа с другими людьми и действия через других людей.
• Интеграция и улучшение исполнительской деятельности других людей.
• Создание условий к развитию и обучению.

Первой исторической формой решения этой задачи были, по-видимому, земледельческие, скотоводческие и охотничьи племена.

Социальная "мегамашина" Древнего Египта

Второй этап в развитии способов управления и знаний, с ним связанных, видимо, относится к цивилизации древнего Египта, которая сложилась 4-5 тысяч лет назад.

Вклад египетской цивилизации в развитие управления кратко можно сформулировать так:

• осознание необходимости планирования, организации и контроля
• признание важности выработки и сохранения на протяжении всего проекта некоторых "правил игры"
• необходимость децентрализации в управлении огромным проектом и, в связи с этим, использование "письменных документов" в управлении и выделение штабных функций.

Городской муравейник –управляемый хаос

Следующим этапом в развитии идеи менеджмента был "городской муравейник". Античный город стал новой альтернативой организации труда больших масс народа.

В развитие идей менеджмента античные греки внесли следующие основные идеи:

• этический принцип – как универсальную основу для регуляции человеческих отношений
• признание управления в качестве особого вида искусства
• применение научных методов изучения трудовой деятельности людей и управления этой деятельностью.

Из монастырей в светскую жизнь мастерских и артелей

Новым историческим местом, где искусство управления обрело новое дыхание, впитав все лучшее, что было в прошлом, были, по всей видимости, христианские монастыри.

Важным этапом в развитии новых принципов управления было:

• изобретение трудосберегающих машин (водяные или ветряные мельницы и т.п.)
• осознанное чередование умственного и физического труда
• совместное (коллективное) планирование работ.

Век двадцатый – невиданное племя менеджеров

Особенно бурные темпы развитие менеджмента приобрело в двадцатом веке. К школе научного управления принадлежали : Ф. ТЕЙЛОР, Ф. И Л. ГИЛБРЕТ, Г. ЭМЕРСОН, Г. ФОРД, Г. ГАННТ

Тейлор предложил строгую Научную систему знаний о законах рациональной организации труда.

В основе тейлоризма лежат 4 научных принципа:

• создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы;
• научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;
• отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, профобучение;
• сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ.

Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий.

Лилиан Гилбрет первой начала заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой.

Гарринггон Эмерсон сформулировал 12 принципов управления:

1. Хорошо поставленные цели как исходный пункт управления.

2. Здравый смысл, предполагающий, в том числе признание отдельных ошибок и поиск их причин.

3. Консультация профессионалов и совершенствование процесса управления на основе их рекомендаций.

4. Дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ней, своевременным поощрением.

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет.

7. Диспетчеризация по принципу "лучше диспетчеризация хотя бы не спланированной работы, чем планирование работы без ее диспетчеризации".

8. Нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов.

9. Нормализация условий труда.

10. Нормирование операций, заключающееся в стандартизации способов их выполнения и регламентировании времени.

11. Наличие письменных стандартных инструкций.

12. Вознаграждение за производительность.

Генри Форд разработал теорию, основные положения этой теории таковы:

• высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал все 48 ч в неделю, но не больше;
• обеспечить наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

В целом же заслуга Тейлора, Ганнта, супругов Гилбрет, Форда и др. заключается в утверждении следующих принципов научного управления:

1. Использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Выделение планирования и обдумывания в отдельный процесс.

6. Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки, формирование функций менеджмента.

Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля.

Он сформулировал следующие 14 принципов управления:

1. Разделение труда.

2. Власть и ответственность.

3. Дисциплина.

4. Единоначалие.

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общим.

7. Вознаграждение.

8. Оптимизация концентрации или рассредоточения власти.

9. Скалярная цепь.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Стабильность рабочего места для персонала.

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух.

Файоль выделил 6 групп операций:

• технические
• коммерческие
• финансовые
• страховые
• учетные
• административные.

Административные операции Файоль разделил на следующие функции:

• планирование
• организацию
• мотивацию
• контроль
• координацию.

Школа человеческих отношений (Г. МЮНСТЕРБЕРГ, М. ФОЛЛЕТТ, Р. ЛАЙКЕРТ, Э. МЕЙО, А. МАСЛОУ)

Мэйо сделал вывод: Искусство общения с людьми должно стать главным критерием отбора администраторов, начиная с мастера.

Обращение к человеческому фактору — это революционный переворот в науке управления и менеджмента.

С конца 50-х гг. школа человеческих отношений стала трансформироваться в школу "поведенческих наук".

В сфере внимания ученых этой школы были следующие вещи:

• различные аспекты социального взаимодействия
• мотивация
• власть и авторитет
• орг-структуры
• коммуникация в организациях
• лидерств.

Дуглас Макгрегор разработал теорию "X" и "Y".

Абрахам Маслоу разработал теорию потребностей человека, известную как "пирамида потребностей".

Во второй половине XX в. в менеджменте сложились и получили большое распространение такие подходы к управлению, как:

• процессный (с конца 50-х гг.)
• системный (с середины 70-х гг.)
• ситуационный (80-е гг.).

Перспективы развития современного менеджмента.

Основные характеристики управления наших дней.

1. Интернационализация менеджмента.
2. Объединение теоретических и практических разработок специалистов разных стран.
3. Рост международной конкуренции и, в то же самое время, зависимости друг от друга на мировом рынке.
4. Созданием международных информационных систем.
5. Повышенный интерес к всевозможным идеям эффективного управления.
6. Появление отдельных диверсифицированных услуг (консалтинговые и аудиторские услуги и т.п.).

Различия американского и японского менеджмента.

Характеристика	Японский менеджмент	Американский менеджмент
1.Принятие решений	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
2. Ответственность	. Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3. Структура управления	гибкая структура управления	формализованная структура управления
4. Характер контроля	Неформальная организация контроля	формализованная процедура контроля
5. Основное качество менеджера	умение осуществлять координацию действий и контроль	профессионализм
6. Шкала:"група-индивид"	Ориентация управления на группу	Ориентация на отдельную личность
7. Человеческие отношения	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
8. Профессиональная подготовка	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
9. Принцип оплаты труда	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям

Этика менеджмента

В общем смысле этика — это набор моральных принципов и ценностей, управляющий поведением человека или группы людей и оценками, которые они дают поступкам других.

Это как бы внутренний кодекс законов, который определяет, как можно себя вести, а как нельзя, какие решения можно принимать, а какие нет, где проходит граница между добром и злом.

Человек расположен в пересечении четырех вещей, которые и определяют его нравственный выбор, связанный с его жизнью на производстве, это:

• личные (внутренние) ценности и нормы человека
• общественная мораль (ценности и нормы общества в котором живет человек
• корпоративные нормы и культура организации в которой человек работает
• законодательная система страны, где человек живет и работает.

В менеджменте можно выделить, как минимум, три типа справедливости:

• Распределительная справедливость. Она требует, чтобы отношение менеджера к подчиненным основывалось на объективных критериях. Если решение относится к подобным друг другу индивидам, оно должно в равной степени распространяться и на того, и на другого. Например, если мужчина и женщина выполняют одну и туже работу, они получают примерно равную зарплату. И наоборот, если между сотрудниками существуют значительные различия (например, в квалификации), отношение к ним соответствует уровню их квалификации.
• Процедурная справедливость требует честного администрирования действиями подчиненных. Правила должны быть четкими, понятными, постоянными и напрвленными на всех, кому предназначены.
• Компенсационная справедливость обязывает ответственную сторону возмещать людям причиненный ущерб. Люди не должны нести ответственность за события, которые находятся вне сферы их контроля.

Культура организации является мощной нравственной силой, ибо определяет:

• ценности компании
• правила и политику
• систему вознаграждения
• степень заботы организации о своих членах
• систему отбора
• соответствие принципов организации труда законодательным и профессиональным требованиям
• лидерство и процесс принятия решений.

В процессе принятия решения должны учитываться такие фундаментальные права как:

1. Право на свободу согласия.

2. Право на частную жизнь.

3. Право на свободу совести.

4. Право на свободу слова.

5. Право на надлежащее обращение.

6. Право на жизнь и безопасность.

Важно понимать, что "пространство" этических решений в деловой жизни человека подвижно. И в этом подвижном пространстве человек старается сделать свой наилучший выбор в меру своего внутреннего развития и понимания ситуации, в которой он должен сделать свой выбор.

Анализ внутренней и внешней среды бизнеса

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

• покупатели
• поставщики
• конкуренты
• рынок рабочей силы.

"Поведение" внешней среды удобно изучить, если адекватно оценить воздействие на организацию, как минимум, четырех типов факторов:

• социальные факторы (С)
• технологические (Т)
• экономические (Э
• политические (П).

Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации - СТЭП-анализ ("STEP-factors analyzing").

Преимущества, которые дает анализ СТЭП-факторов:

1. Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭП-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.
2. У людей появляется "видение" внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.
3. Вы свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у Вас выстраивается целостная картина внешнего окружения.
4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.
5. Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Структура управления организацией.

Всякая производственная организация имеет определенную структуру управления.

В организациях, как в архитектуре, форма вытекает из функций. Поэтому ни одна структура управления не годится на все случаи жизни.

Систему управления можно определить как последовательный ряд начальников, идущий от высшего руководства к работникам, стоящим на низших ступенях.

Разделение труда – это разделение людей на отдельные группы, в которых люди выполняют сходную по своему содержанию работу, либо организованы для достижения одной на всех задачи.

Это деление может происходить по нескольким основаниям:

1. Деление без специализации.

А) Чисто количественное деление.

Б) Территориальное деление.

2. Деление по функциям.

3. Деление по видам продукции.

4. Комбинированное деление.

5. Матричная структура управления.

В линейной структуре управления есть штабные (совещательные) органы.

Специалисты, выполняющие штабные функции, не наделены властью, которой обладают линейные начальники. Степень их влияния на принятие решений зависит от:

• уровня управления, к которому они относятся
• от содержания их работы
• от степени развития функции, которую они выполняют.

Линейные руководители или работники штабных служб, каково бы ни было положение, занимаемое ими в системе управления, часто оказываются вынуждены работать совместно, в составе, который может сильно отличаться от того, что предусмотрено формальной структурой управления. Новые ситуации в бизнесе возникают часто, а структуру управления "каждый день" менять не будешь. Поэтому, помимо контактов или связей, возникающих в работе в результате всякого рода неожиданностей, существуют различного рода комитеты (совещания, конференции, комиссии, советы и т.п.), предназначенные для коллегиальных форм работы. Совещания принимают обычно регулярный характер и подчиняются определенным ритуалам.

Комитеты представляют собой сложные органы самого различного назначения.

Комитеты могут:

• обладать всей полнотой власти, то есть они могут принимать стратегические решения
• обладать только совещательными функциями
• выполнять функции контроля.

Преимущества комитетов

1. Лучшее взаимопонимание между людьми из линейных и штабных подструктур.
2. Обеспечение координации между различными службами или между различными работниками структуры управления
3. Продуктивное столкновение различных точек зрения лиц, занимающихся обычно различными видами деятельности и , имеющих различную подготовку и различный опыт людей.
4. Решения носят более обезличенный характер, и поэтому они освобождают начальника от некоторых критических замечаний, которые могут быть связаны исключительно с его личностью.
5. Комитеты способствуют подготовке молодых руководящих кадров.
6. Считается, что решения, принимаемые комитетами, имеют гораздо больше шансов на то, чтобы быть более правильными, более точными.
7. Мы считаем, что решения комитетов более правильны, когда во внешнем окружении бизнеса не происходит ничего из ряда вон выходящего. В противном случае "коллективный разум", чаще всего ошибается.

1. Прямые затраты. Среди прямых затрат следует учитывать как расходы на организацию комитета, так и время, затрачиваемое каждым из членов комитета на участие в его работе.
2. Скрытые затраты. Они связаны прежде всего с отсутствием линейных начальников на месте их основной работы на протяжении всего времени работы комитета .
3. Некоторое снижение эффективности решений в результате ослабления ответственности.
4. Тенденция к нерешительности в действиях.
5. "Тирания" меньшинства - иногда случается так, что комитет становится трибуной для какой-нибудь группы, представляющей меньшинство.
6. Коллективные решения представляют собой, по существу, компромисс между различными тенденциями, что ведет иногда к эклектике в деятельности.
7. Комитет может привести к "взрыву" скрытых конфликтов.

Подведем итоги:

Этический выбор человека в организации основывается на:

• личных ценностях и нормах человека,
• общественной морали,
• корпоративных нормах и законодательной системе страны.

К тому же корпорация, где человек работает, не может не считаться с представлениями об этических нормах представителей заинтересованных групп

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• • макроокружения;
• • непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Первые две составляющие относятся к внешней среде и направлены на то, чтобы выяснить на что может рассчитывать фирма в случае успеха и на то, какие осложнения могут ее ждать ввиду постоянных и, часто, непредсказуемых изменений во внешней среде. Внутренняя среда во многом зависит от искусства высшего персонала.

"Поведение" внешней среды удобно изучить, если адекватно оценить воздействие на организацию, как минимум, четырех типов факторов. Перечислим их:

• социальные факторы (С)
• технологические (Т)
• экономические (Э
• политические (П).

Существует несколько основных организационных структур:

• По функциональному признаку- специалисты одной области работают вместе.
• На основе проектов или по признаку производства некоего продукта.
• Матричная структура - смешение первых двух способов (у каждого сотрудника два начальника).

Кроме того, существую различные комбинации этих основных.

Ни одна из этих структур не свободна от недостатков.

Функциональная структура предполагает, что цепочка команд поступает от директора вниз по цепочке к помощникам, которые отвечают за отдельные функции деятельности предприятия: производство, организация сбыта, управление финансами и т.д. Люди в такой организации, выполняющие сходные функции , подчиняются одному начальнику. Например, все сотрудники, в обязанность которых входит работа с бухгалтерскими документами, подчиняются финансовому директору.

Внимание!

Некоторые дополнительные сведения об этой структуре для "ботаников"

Общая характеристика.

• Разделение труда, бюджет, продвижение по службе и вознаграждения - все это основывается на компетентности в специальной области.
• Функциональные руководители обладают наибольшим влиянием.
• Функциональные подразделения стремятся максимизировать свои собственные цели, а не цели организации в целом.

Отрицательные стороны.

• С большой уверенностью можно предсказать межгрупповые конфликты.
• Подавляющее большинство решений принимается наверху.
• Немногие члены организации обладают "широкой картиной" происходящего.
• Трудно быстро изменить решение.

Сильные стороны.

• Имеется стимул для углубления компетентности - много людей говорят "на одном языке".
• Имеется свобода специализироваться в какой-то области, в то время как другие занимаются координирующей деятельностью, т.е. есть возможность максимально заниматься тем, что тебе удается особенно хорошо.
• Имеется стабильный коллектив, который находится в безопасности если медленно меняется окружающая среда и нет необходимости в быстром реагировании.

Центральное положение.
Функциональные организации сопротивляются быстрым изменениям. Функционализм и бюрократия являют собой прекрасную семейную пару.

Продуктная структура предполагает разделение организации в соответствии с основными продуктами, которые она производит. Она типична для организаций, которые заняты производством достаточно разнообразной продукции. Например, компания выпускает автомобили и бытовую осветительную аппаратуру.

В такой организации производство каждого продукта имеет все необходимые службы и функции. Часть организации, которая занята производством автомобилей имеет свою бухгалтерию, службу снабжения и так далее, так же, как и та часть организации, которая занята выпуском осветительной аппаратуры.

Внимание "ботаникам"!

Общая характеристика.

Эта система более приспособлена к быстроизменяющейся окружающей среде и нововведениям в технологии. Люди выполняют несколько заданий, Они стараются интегрировать свои навыки вокруг одного продукта или решения однотипных проблем.

• Координация действий с другими группами минимальна.
• Вознаграждения, продвижение по службе, влияние достаются тем, кто способен интегрировать ресурсы для того, чтобы быстро обновлять, производить и предоставлять потребителю продукты или услуги.
• Наибольшим влиянием обладают руководители команд.

Недостатки.

• Глубокая компетентность быстро улетучивается применительно ко всем специальностям, поскольку специалисты широкого профиля не могут уследить за всем сразу.
• Труднее привлекать специалистов.
• Инновации ограничиваются уже существующими областями.
• Группы могут конкурировать в использовании общих ресурсов, таких как компьютеры, закупки и т.д.

Сильные стороны.

• Этот тип организаций чувствителен к быстрым изменениям в окружающей среде и технологиях.
• В них менее вероятно возникновение межгрупповых конфликтов.
• Всем членам группы легче видеть общие цели организации.
• Членам групп предоставляется возможность освоить более широкий круг умений и навыков, а также иметь более широкий круг обязанностей.

Центральное положение.
Когда организации децентрализуются, они часто переходят от функциональной структуры к структуре, ориентированной на продукт. Это может в краткосрочной перспективе улучшить деятельность организации в целом.

Матричная структура организации.

Некоторые организации стремятся использовать лучшие свойства из обоих описанных типов структур. Это требует матрицы или смешанной модели, которая была разработана в аэрокосмической промышленности. В данной структуре каждый работник подчиняется сразу двум начальникам. Например, бухгалтер подчиняется своему функциональному начальнику (финансовому директору) и менеджеру, который руководит выпуском определенного изделия, производство которого учитывает данный бухгалтер.

Информация для "ботаников"

Общая характеристика.

Смешанная модель обеспечивает максимальную гибкость. При необходимости она может сжиматься или расширяться.

Недостатки.

• Такая структура связана с серьезными недостатками, которые можно суммировать термином "человеческая ограниченность".
• Управление конфликтами отнимает много времени, в эффективной организации смешанного типа необходимо иметь две бюджетные линии, контракты должны подписываться двумя начальниками.
• Должна существовать двойная система вознаграждений и т.д. Такие механизмы дорого стоят. Более того, их нелегко понять, поскольку немногие из нас имеют опыт или обучены жить в условиях столь сложных взаимоотношений.

Сильные стороны.

• 1.Матричная структура организации дает многовариантное развитие карьеры, поощряет развитие как специальных, так и интегративных навыков.
• 2.В смешанных моделях люди должны изобретать/находить новые процедуры и нормы. Это развивает персонал "естественным образом".

Центральное положение.
В Российских вновь возникающих компаниях сейчас стало модно вводить матричную структуру. Однако это крайне редко приводит к положительным результатам.

Основная причина - отсутствие культурных организационных ресурсов для "жизни" в такой организации. Многие менеджеры и сотрудники таких фирм испытывают дискомфорт от высокой степени неопределенности. Матричная структура должна быть обеспечена наличием персонала с высокой организационной культурой, поскольку смешанный подход усложняет взаимоотношения при каждом изменении событий.

Обратите внимание.

Иногда предполагают, что существование целевых комитетов или представительных групп по проектам в дополнение к функциональной системе представляет собой "матрицу".

Но речь идет о ненастоящей матрице, если:

1. Целевая группа или группа по проекту не имеет своего собственного бюджета.

2. Руководитель комитета, или проекта имеет меньшие властные полномочия, чем функциональный руководитель.

3. Людям не предоставляется специальное время, свободное от функциональных заданий, для работы над задачами проекта.

4. Успешно выполненная работа не отражается на поощрениях, вознаграждениях и премиях.

В заключение необходимо сказать, что данные структуры представляют собой "чистый вид" организационных структур. На практике встречаются смешанные структуры.