Управление по отклонениям
СУЩНОСТЬ МЕТОДА
Начнем, пожалуй, с небольшой загадки. Четверо руководителей, работающих в совершенно разных подразделениях, оказываются перед необходимостью незамедлительно разрешить возникшие перед ними служебные проблемы.
Чарльз Райерсон, руководитель отдела снабжения компании “Ист Коуст электроникс”, вынужден был вернуть постоянной поставщику всю очередную партию кинескопов, ибо результаты систематических выборочных испытаний показали, что доля бракованных трубок выше предусмотренной контрактом.
Звери Прентис, президент компании “Амальгамейтед эллойз” созвал совещание правления после получения информации о том, что цех по производству латуни в третий раз подряд не выполнил месячного задания по реализации.
Элмер Бонд, начальник производства компании “Сиэттл стэмпинг уоркс”, дал разрешение на сверхурочную работу в цехе стереотипирования после того, как по результатам итоговой сводки за неделю этот цех оказался главным источником задержек с выполнением последних шести заказов.
Джозеф Шаффер, начальник отдела страховой компании “Лайфтайм иншуренс мьючуэлз”, провел беседу с глазу на глаз со своим старшим клерком после того, как очередной анализ настроений сотрудников выявил возросшее недовольство подчиненных Шаффера своей работой.
Теперь, зная условия, найдите, что общего между этими четырьмя руководителями? Нашли? Прежде всего то, что все они активно используют в своей деятельности управление по отклонениям — один из наиболее эффективных методов в арсенале современного руководителя. Кроме наших четырех героев, этим же методом сознательно или интуитивно пользуются тысячи других умелых руководителей. Практика показывает, что большинство ситуаций в деловой жизни периодически повторяется, а потому наблюдательный руководитель может с достаточной точностью предсказать, что ждет его сегодня или завтра. Именно эта повторяемость дает возможность планировать работу руководителя и стандартизировать ее. Правда, работа не бывает и без исключений. Но это другой вопрос.
Для разъяснения вернемся вновь к проблемам Чарльза Райерсона. Свою оценку ситуации он основывает на результатах статистического анализа, дающего характеристику нормального распределения качественных характеристик приобретаемых деталей. Анализ носит выборочный характер. На его основе можно с достаточно большой вероятностью предсказать, сколько всего бракованных деталей будет в каждой партии. Если же в очередной выборке доля бракованных деталей превышена, то только в этом — исключительном — случае возникает необходимость в личном вмешательстве Райерсона.
Еще проще достигает той же цели Элмер Бонд. Вместо того чтобы контролировать ход выполнения всех заказов, он уделяет внимание только тем из них, реализация которых отклоняется от графика. Система учета, обращающая его внимание прежде всего именно на такие случаи, позволяет Бонду избавиться от путаницы и горах бумаг.
ЧТО ТАКОЕ “УПРАВЛЕНИЕ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ”?
Теперь, когда мы видели, как практически руководители пользуются рассматриваемым методом, попытаемся определить, что же это такое. Управление по отклонениям в своей простейшей форме — это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, которые требуют его личного внимания. Иными словами, это система, нацеленная на облегчение труда руководителя за счет разделения всей деловой информации на две части: с одной могут справиться подчиненные, другая требует вмешательства самого руководителя.
Впрочем, проще перечислить основные компоненты управления по отклонениям, чем дать его простое и в то же время достаточно исчерпывающее определение. Таких компонентов шесть: измерение, прогноз, отбор, наблюдение (или переоценка), сравнение и принятие решения.
ЧТО ОНО МОЖЕТ ДАТЬ РУКОВОДИТЕЛЮ?
В поисках ответа на этот вопрос мы обследовали ряд компаний, пользующихся управлением по отклонениям на практике, и выяснили, что оно:
позволяет экономить время руководителя, который получает возможность заниматься лишь немногими наиболее значительными проблемами, предоставив решение прочих многочисленных, но тривиальных задач своим подчиненным;
помогает руководителю сконцентрировать свои усилия и избежать “растраты” сил и способностей;
воздвигает прочную плотину на пути бумажного потока, грозящего захлестнуть любого руководителя, и направляет этот поток по обходным каналам к “вспомогательным турбинам” — подчиненным. До “главного агрегата” доходит струя лишь самых важных документов;
сокращает количество решений, которые ежедневно приходится принимать руководителю, и тем самым уменьшает нагрузку на его нервную систему;
повышает обоснованность решений и предотвращает повторение прошлых ошибок. Дело в том, что управление, ориентированное на отклонения, неизбежно требует более глубокого изучения прошлого опыта для обоснованного определения исключений, которые ждут особого внимания, а это и ведет к повышению качества решений;
обеспечивает более эффективное использование наиболее квалифицированных сотрудников;
позволяет избежать авральных ситуаций;
улучшает связь между отдельными подразделениями организации.
Чтобы читатель не заподозрил нас в склонности к пустой рекламе, прервем этот перечень, чтобы рассказать, как управление но отклонениям используется рядом американских компаний.
Компания “Белл энд Ховелл” берет управление по отклонениям за основу для своей политики делегирования функций, сформулированной так:
1) делегируйте обязанности и ответственность на самый низший из возможных уровней;
2) принимайте решение только тогда, когда есть гарантия всестороннего рассмотрения проблемы;
3) выявляйте оптимальный диапазон использования каждого сотрудника.
Президент компании Чарльз Перси утверждает, что благодаря внедрению этой системы руководители подразделений смогли на 90% очистить свои столы от повседневной шаблонной документации.
В компании “Смит-Корона мерчант инкорпорейтед” внимание руководящих работников к наиболее важным проблемам сбыта направляется путем разработки ежегодных классификаторов. При их составлении в основу кладется экспертная оценка “рыночного потенциала” каждого вида товаров. В первую группу включаются те товары, которые скорее всего без каких-либо усилий разойдутся в будущем году. Они но требуют особого внимания. Во вторую группу попадают продукты, которые могут принести наибольшую выгоду в случае незамедлительной реализации. Эти товары интенсивно исследуются высшим руководством с самых различных точек зрения. Главная задача — не упустить сиюминутные возможности сбыта. Третью группу образуют товары, сбыт которых сокращается из-за неизбежного со временем сужения рынка. Они также требуют пристального внимания руководства, поиска путей совершенствования продукции, повышения ее качества.
В одной из крупнейших американских компаний “Вестингауз электрик” удалось значительно сократить время, необходимое высшему руководству для анализа отчетности по капитальным вложениям. Здесь были утверждены типичные суммы, по которым отдельные руководители вправе принимать решения самостоятельно, без специального разрешения сверху. Например, проект, предполагающий капиталовложения в размере до 50 тыс. долл., утверждается руководителем отдела или отделения. Проекты стоимостью от 50 до 100 тыс. долл. подлежат утверждению централью аппаратом компании, а проекты дороже 100 тыс. долл. рассматриваются советом директоров. В результате ежегодно по капиталовложениям (примерно по 500 проектам), на долю которых приходится лишь 15% общей суммы инвестиций, решения принимаются руководителями подразделений, тогда как на рассмотрение центрального аппарата и совета директоров поступает лишь около 150 проектов, но на них приходится 85% всех инвестиций и они определяют главные направления развития компании.
Описывая опыт своей компании в использовании управления по отклонениям, Уильям Р. Адамс, президент компании “Сент-Реджис пейпер”, пишет: “Для то, чтобы руководители производственных подразделений нормально выполняли свои прямые обязанности, их необходимо освободи от рутинных работ, с которыми вполне могут справиться их подчиненные. Но бывает, что руководителям отдельных подразделений все же приходится не только заниматься каким-то тривиальным вопросом самим, но и информировать об этом меня. Это обычно связано с появлением нежелательных последствий какого-либо давно принятого решения. Подобные сообщения помогают мне следить за ходом дел в данном подразделении, устанавливая усиленный контроль за ним в случае необходимости или давать соответствующие инструкции руководителям других подразделений.
Крупнейшая компания по производству вычислительных машин “ИБМ” — после второй мировой войны увеличила численность своего инженерного персонала почти на 400%. Большинство новых сотрудников — магистры или доктора наук. Прежде на это никто не обращал внимания, пока в очередном докладе отдела кадров президент компании Томас Дж. Уотсон-младший не подметил очень неприятный факт: все руководящие должности в технических и исследовательских подразделениях компании были заняты людьми, не имевшими ученых степеней. Терпеть такое положение в условиях быстро меняющейся технологии было опасно для будущего компании, потому президент утвердил новую кадровую политику, главный принцип которой гласил: руководить производством ЭВМ должны те, кто лучше других по) мают, что это такое. В результате вскоре многие руководители должности в ИБМ заняли лица с учеными степенями.
ЕСТЬ ЛИ НЕДОСТАТКИ У МЕТОДА?
Конечно. Известный специалист по теории управления Питер Дракер, критикуя управление по отклонениям, высказывал опасение, что руководители при этой системе могут недооценить значение отдельных исключений, приняв их за обычный “нюанс”, который может быть устранен за счет уточнения методов оценки, более тщательного планирования и более строгого контроля. Конечно, у метода есть и другие потенциальные “подводные камни”. Упомянем лишь о некоторых из них:
он развивает у руководителей слишком формализованный подход к делу;
его использование часто строится на недостаточно надежных данных;
он требует создания особой системы учета и отчетности;
он часто предполагает неестественную стабильность в деловой жизни:
при отсутствии значительных отклонений от нормы он может породить у руководителя обманчивое чувство безопасности;
он почти не позволяет учесть опасные колебания в таких важных для нормального хода дела факторах, как, например, поведение персонала.
И, наконец, использование управления по отклонениям вовсе не освобождает руководителя от необходимости думать и принимать решения.
Но при всех перечисленных выше недостатках такое управление обладает тем огромным достоинством, что благодаря ему большинство наиболее трудоемких процессов мышления и принятия решений носит профилактический характер. Технология здесь примерно такая же, как при разработке инструкций по ремонту сложного оборудования, позволяющих механику шаг за шагом безошибочно “выходить” на место поломки. В результате только действительно радикальные исключения из правил, хорошие или плохие, доводятся до сведения руководителя, и только ими ему приходится заниматься.
По книге "Кроссворды для руководителя. Практические советы"
Дело. 1992 г.