Красные против синих, или бизнес-войны

Самые знаменитые из непримиримых соперников в бизнесе — американские Coca-Cola Company и PepsiCo. Конкуренцию между ними иначе как войной не называют уже почти 70 лет.

Обе торговые марки почти одновременно появились на рынке — Coca-Cola в 1893-м, Pepsi-Cola в 1902-м году. Правда, до начала 30-х годов Pepsi не составляла настоящей конкуренции Coca-Cola. Первый “выпад” компании против Coca-Cola относится ко времени Великой депрессии. Pepsi начала продавать напиток в бутылках большей емкости по ценам продукции конкурента. Вся реклама Pepsi была построена на сравнении цен и размеров бутылок. Продажи Pepsi стали стремительно расти. Тогда-то Coca-Cola и решила серьезно взяться за конкурента. В 1939 году PepsiCo был предъявлен иск о нарушении прав на использование торговой марки — слова “кола” в названии напитка. Длительное и скандальное судебное разбирательство завершилось мировым соглашением.

Соперничество компаний превратилось в настоящую “холодную войну”. Конкуренты отслеживали все действия друг друга и не оставляли без ответа ни одну “вражескую” коммерческую акцию. То, что Coca-Cola заняла прочное первое место (компания сейчас контролирует примерно 50% мирового рынка soft drinks, а их соперники чуть ли не на порядок меньше), ничуть не снизило накала борьбы.

Когда в 1991 году Coca-Cola Company открыла в Москве свое представительство, по объемам продаж в России она проигрывала PepsiCo в соотношении 1:10 (Pepsi появилась в СССР почти на 20 лет раньше). За семь последующих лет компания инвестировала в развитие своего российского бизнеса более $750 млн., построив в два раза больше предприятий, чем PepsiCo. В 1998 году объемы продаж напитков Coca-Cola в три раза превысили те же показатели у главного конкурента компании.

Понятно, что работа российских филиалов Coca-Cola была организована в соответствии с идеологией соперничества с PepsiCo.

“На тренингах и совещаниях нам постоянно напоминали, что Coca-Cola является компанией номер один в мире и те же позиции она должна занимать в России, — вспоминает бывший сейлз-менеджер Coca-Cola Refreshments, работавший в компании в 1996 — 1998 годах. — Например, показывали привезенные из Америки видеоролики “для внутреннего пользования”. Это была чистая корпоративная пропаганда. В одном из роликов грузовик с логотипом Pepsi пробовал протаранить стену, сложенную из банок и бутылок Coca-Cola, и в результате сам разбивался вдребезги”.

“Если торговый представитель Coca-Cola приходит в магазин и видит, что холодильник с напитками Pepsi занимает выгодное место, он должен задаться целью подвинуть конкурента и разместить на этом месте продукцию своей компании, — рассказывает один из менеджеров по развитию продаж Coca-Cola. — Если магазин устанавливает вывеску с логотипом Pepsi, следует сделать все возможное, чтобы договориться с руководством точки о ее замене на логотип Coca-Cola”.

В представительстве PepsiCo также стремились “не дать спуска” своему заклятому врагу. “Обостренное чувство соперничества было сильным стимулом для наших сотрудников, — рассказывает бывший руководитель отдела продаж одного из филиалов PepsiCo Holdings. — Хотя мы не ставили своей целью продавать больше, чем конкурент. Это было бы просто нереально: Coca-Cola значительно превосходила нас по возможностям. Но мы должны были работать на опережение — раньше прийти на новую торговую точку, раньше заключить там договор. И, конечно, всегда следить, чтобы там, где есть Coca-Cola, продавалась и продукция Pepsi”.

“У нас считается недопустимым отсутствие Pepsi там, где хорошо продается Coca-Cola, — говорит менеджер — координатор продаж московского офиса PepsiCo. — А “высший пилотаж” в работе торгового представителя — убедить клиента переориентироваться на Pepsi. У нас есть такие клиенты, которых удалось полностью “переключить” на продажу нашей продукции после их пятилетней работы с Coca-Cola”.

По рассказам торговых представителей компаний, торговлю конкурента постоянно стремились перебить, предлагая клиенту более выгодные условия — цены по поставкам, товарный кредит или какие-либо другие уступки. До тех пор, пока уступки становились просто невыгодными, — и тогда одной из компаний приходилось либо сдаваться, либо снижать свой напор.

Как назвать аспирин

Конкуренция-война возникает тогда, когда на одном и том же сегменте рынка работают две примерно равные по весу компании, предлагающие продукцию массового спроса, аналогичную по потребительским характеристикам.

При этом одна из компаний — как правило, несколько позже появившаяся на рынке — является наступающей стороной, а вторая занимает позицию активной обороны. В такой ситуации действия конкурента для компании становятся ориентиром и стимулом для собственной коммерческой активности. Планы разрабатываются с оглядкой на соперника. Борьба за клиента ведется по принципу “либо мы, либо они”. И зачастую “образ врага” становится элементом корпоративной культуры.

В финансовом мире непримиримыми соперниками являются две международные карточные платежные системы — Visa и Europay (последняя выпускает карточки MasterCard и Cirrus/Maestro). Менеджеры Visa называют конкурента не иначе как компанией номер два, а менеджеры Europay презрительно называют банки — клиенты своего соперника “голубыми” (по основному цвету в дизайне карточек Visa). Каждая компания стремится прочно привязать к себе клиента и не допустить соперника на свою территорию. Банки в мире можно разделить на тех, кто работает только с Visa, и тех, кто работает исключительно с MasterCard и Cirrus/Maestro, которые выпускает Europay.

Когда в начале 90-х почти одновременно карточные соперники пришли в Россию, они попытались работать по той же схеме — ориентировать банки только на себя. Но некоторые российские банки захотели работать сразу с обеими платежными системами. Visa и Europay вынуждены были пойти на уступки партнерам.

Можно вспомнить массу других примеров жесткого противоборства между западными конкурентами. Германская Вауег и британская Bristol-Myers Squibb, например, много лет сражались за право называть аспирин аспирином.

На российских фронтах борьба “западников” идет не менее напряженно, чем у себя дома. А вот среди отечественных компаний такая взаимная агрессия пока редкость. Борьба за клиента у нас пока не так остра и вся конкуренция часто сводится к тому, кто больше денег вложит в рекламу и промоушн-акции.

Хотя есть и противоположные примеры. В августе 1999 года Останкинский и Очаковский молочные комбинаты создали дочернюю компанию “Молочный альянс”. Она должна была заняться единым маркетингом и сбытом продукции и в дальнейшем стать управляющей компанией для комбинатов. У лидера рынка компании “Вимм-Билль-Данн” появился бы опасный соперник, и мы могли бы в скором времени наблюдать “молочные войны”.

Ничего подобного не произошло. По сведениям “К°”, руководство комбинатов так и не смогло договориться о распределении функций и полномочий. В результате “Молочный альянс” превратился в обычную дистрибуторскую компанию, в структуре продаж которой продукция предприятий-учредителей сейчас составляет всего 20%.

Впрочем, российский менеджмент уже может похвастаться своим первым опытом маркетинговой “гонки за лидером”, случившейся на одном из самых динамично развивающихся рынков — рынке услуг сотовой связи.

Сколько у нас лидеров

Компания “Вымпелком” в прошлом году попыталась “сделать” своего главного конкурента — “Мобильные телесистемы” (МТС).

Хотя “Вымпелком” начал работать почти на год раньше МТС — в 1992 году, по отношению к конкуренту он стал догоняющей компанией. На начало 1999 года у МТС было 145 тыс. абонентов, у “Вымпелком” — 129 тыс. Предчувствуя дальнейшее усиление конкуренции, генеральный директор “Вымпелкома” Дмитрий Зимин в мае 1999 года переманил к себе на должность коммерческого директора Николая Прянишникова из Московской сотовой связи. К концу года Прянишникову удалось опередить МТС по темпам роста числа абонентов — рост в 184% против 170% у конкурента.

“Таких результатов удалось добиться благодаря агрессивной маркетинговой политике и активному выводу на рынок новых продуктов”, — заявил Николай Прянишников.

Так, “Вымпелком” перешел на двухдиапазонный стандарт GSM на несколько месяцев позже МТС (в июле), но был гораздо более активен в рекламе нового продукта, преподнося его как свое исключительное достоинство. Потом владельцы “Би-Лайна” на два месяца раньше МТС ввели посекундную систему оплаты разговора. Наконец, “Вымпелком” запустил на рынок подключенные телефоны по беспрецедентно низким ценам. В результате продажи компании в декабре почти в полтора раза превысили итоги месяца у МТС — 75 тысяч абонентов против 54 тысяч.

В этом месяце компания рискнула разместить на улицах Москвы рекламные щиты со слоганом: “Би-Лайн. Есть только один лидер”. В МТС на выпад конкурента отреагировали спокойно. “Подобные заявления должны подтверждаться фактами, а “Вымпелком” все еще отстает от нас по технологическим возможностям, — говорит Кирилл Масленцин, PR-менеджер МТС. — “Вымпелком” просто вынужден быть более активным, постоянно привлекать внимание потенциальных клиентов. А у МТС нет необходимости подстраиваться под маркетинговые ходы конкурентов”.

Иван Просветов. Журнал “Компания”. №2 (98)