ЭТА НЕПРОСТАЯ ПОХВАЛА

Отрывок из книги “Кроссворды” для руководителя”.

Практические советы руководителю

Как лучше воздействовать на подчиненных? Ругать, хвалить, премировать, штрафовать? Какая из этих мер действеннее?

Может быть, выговор? Вряд ли. Ведь чаще всего, получая выговор, мы в глубине души считаем, что он нами не заслужен, что начальство к нам несправедливо, не учло ряд смягчающих нашу вину обстоятельств... Уговорив себя подобным образом, мы затем подсознательно стараемся поскорее забыть о выговоре. И это объяснимо. Для человека важно сохранить самоуважение, то положительное представление о себе, которое живет в глубинах нашего сознания, является стержнем нашего поведения.

Стремление устранить все, что мешает нам уважать себя, настолько сильно, что оно способно быстро вытеснить из нашего сознания все неприятные воспоминания, связанные с неудачами, ошибками, полученными взысканиями. А поскольку мы вскоре забываем любой выговор, значит действенность “штрафных” мер носит лишь краткосрочный характер.

К тому же, надо сказать, у большинства из нас вообще имеется стойкий иммунитет ко всякого рода замечаниям, выговорам, нотациям — еще с детских и особенно школьных лет.

Отдадим предпочтение похвале! Умелой похвале, потому что хвалить — совсем непросто. Например, вы заявляете подчиненному: “Молодец, отлично справились с этой работой! Я даже не ожидал от вас такого!”, результат может быть противоположным тому, на который вы рассчитывали. Ведь человек был убежден, что вы считаете его самым компетентным из всех сотрудников. Однако похвала прозвучала как ваше признание, что раньше вы считали его... бездарностью!

Произнести хвалебное слово в адрес своего подчиненного многим труднее, чем дать ему премию! Какие только сомнения и контраргументы не выдвигают порой руководители, когда им говорят, что они слишком скупы на похвалы своим сотрудникам! А ведь мы оказываемся в постоянной зависимости от мнения начальника, поскольку характер нашей деятельности со временем меняется, и прежние ориентиры, критерии, которые мы когда-то выработали на основе оценок нашего начальника, оказываются недостаточными — нам надо знать, а как мы справляемся с новыми аспектами своей работы.

Это постоянство потребности в похвале и делает ее столь трудной для начальника — один раз можно похвалить, не задумываясь, а вот когда хвалить приходится год за годом, тут уж надо все взвесить!

Решая эту сложную задачу, руководитель должен помнить, что подчиненный испытывает потребность в прогрессирующей похвале. Каждый из нас подсознательно ожидает, что его похвалят не просто за то, что он выполнил работу не хуже, чем раньше, но за то, что он сделал ее лучше, то есть проявил более высокий уровень компетентности, большую, чем прежде, оперативность. Именно поэтому похвала типа “Вы неплохо справились с этим делом, я доволен вами, хотя в прошлый раз вам удалось это лучше” воспринимается нередко болезненнее любого выговора.

Но как же хвалить все время по нарастающей? Разве может степень хвалы возрастать бесконечно? Тут та же ситуация, что с желанием одного композитора, написавшего на листах своей нотной рукописи: “Играть быстро. Играть еще быстрее. Играть так быстро, как только можно. Играть еще быстрее...” Иными словами, понятие “предельно допустимой похвалы” — свое для каждого сотрудника.

Подчиненный испытывает и потребность в ориентировке. Своевременная похвала — один из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителем и подчиненным. Решая поставленную перед ним задачу, специалист все время ждет — как начальник отреагирует на его действия.

Конечно, такая ориентирующая оценка может быть основана и на критическом подходе к сотруднику: “Нет, вы пошли не тем путем, он приведет вас в тупик, а время уходит. Я считаю, что здесь надо сделать так...” Но, как показывает опыт многих руководителей, более действенной оказывается ориентирующая похвала такого типа: “Вы, конечно, выбрали интересный путь, хотя здесь много неясного, но времени у нас в обрез. Может быть, поэтому вам стоит продумать вариант попроще, но понадежнее. Я уверен, что вам, при вашем-то опыте, будет несложно придумать что-нибудь в таком роде!”

Как видите, одного желания похвалить подчиненного недостаточно. Чтобы похвала была действенной, надо точно выбрать и ее содержание, и ее форму.

Конечно, форма похвалы может быть самой разной. Более того, она и должна быть разной. Иначе возникает монотонность ощущений, да и “порог слышимости” похвалы становится более высоким. Именно поэтому умелые руководители осознанно или бессознательно пользуются достаточно широким ассортиментом мер поощрения, тождественных по результату словесной похвале. Какими именно? Ну например, проявляют постоянно готовность внимательно выслушать подчиненного, охотно улыбаются и даже шутят при разговоре с хорошо работающими сотрудниками, проявляют по отношению к ним подчеркнутое дружелюбие, доверительность и искренность. Испытанный метод непрямого выказывания своего хорошего расположения к сотруднику — проявление интереса к личным его заботам и нуждам. Мощнейший способ косвенной похвалы — привлечение хорошего работающего сотрудника к принятию решений.

Но мы забыли о денежной премии, а разве она не являет тоже формой похвалы? Нет, мы умолчали о ней сознательно. Дело в том, что премия — одна из наименее гибких форм похвалы. Во-первых, денежная премия бывает действенна, когда подчиненный видит связь между результатом своей работы и премией. Но обычно выплата премии осуществляется спустя довольно много времени после завершения успешно сделанного задания, а похвала “вдогонку” — это как “суточные щи”: компоненты вроде те же, а удовольствия куда меньше. Во-вторых, к деньгам быстро привыкают; чтобы поддержать действенность денежных премий, приходится все время наращивать их размер, а возможности движения по этому пути ограничены...

Вот почему словесная похвала, произнесенная в нужный момент и в нужной форме,— самая дешевая и постоянно годи форма поощрения подчиненных.

Итак, прежде всего определите — а за что, собственно, вы собираетесь хвалить своих подчиненных? Вопрос не праздный, ведь хвалить можно и за соблюдение трудового распорядка, и за повышенную производительность труда, и за возросшее качество работы. Каждая из этих характеристик служебной деятельности ваших подчиненных заслуживает похвалы, но хвалить за все — значит хвалить впустую.

Ну, а уж если вы сделали выбор, постарайтесь быть максимально последовательным — ведь если на прошлой неделе вы хвалили за своевременный приход на работу, на этой неделе — хвалите за быстрое решение служебных задач, а на будущей вдруг вздумаете похвалить за активное участие в общественной жизни отдела, то ваш сотрудник просто запутается, перестанет понимать, что же он должен делать в первую очередь? Поэтому последовательность в похвале и искренность — вот самые главные условия успешного “управления через похвалу”.

Может быть, сперва нижеследующее утверждение покажется вам странным, но похвала должна быть... плановой. Поэтому, коли вы решитесь овладеть искусством “управления через похвалу”, наметьте для себя хотя бы самую крошечную, но программу действий. Особенно это полезно в том случае, если раньше из вас и слова похвалы нельзя было вырвать, а больше всего вы любили устраивать сотрудникам разносы по любому поводу. Поверьте, что хорошо продуманная программа “дозирования похвалы” будет для вас куда полезнее, чем эмоциональное решение просто перейти с завтрашнего дня к регулярным похвалам своих подчиненных. Конечно, у каждого руководителя содержание такой программы “Похвала” будет иным, слишком уж разные задачи приходится решать, да и нет на свете двух одинаковых коллективов работников.

И все же некоторые общие советы по выработке такой, пусть необычной, по программы действий сформулировать возможно.

Прежде всего, определите какие результаты работы вы, собственно говоря, собираетесь хвалить. Лучше всего, если вы критерии похвалы определите не только для всего вашего подразделения в целом, но и для каждого сотрудника в частности. Главное требование к этим критериям — они должны быть такими, чтобы вы потом могли похвалить сотрудника совершенно искренне — только такая похвала действенна.

Чтобы ваши подчиненные не потеряли чувствительность к похвале, не забудьте в своей программе о необходимости соблюдения принципа контраста. Вот только противоположностью похвалы должна быть не критика, а... отсутствие похвалы. Стремитесь добиться такого положения дел, когда отсутствие похвалы будет восприниматься вашими подчиненными как бесспорное свидетельство вашей неудовлетворенности их работой, а не как проявление вашей рассеянности.

После того, как вы наметили для себя содержание программы “Похвала”, можете приступать к ее практической реализации, помня о том, что:

1. Надо искать и поощрять любое хорошее действие подчиненного (в выбранной вами сфере поощрения), пусть даже поначалу и не слишком существенно. Больше внимания обращайте на формулировку целей для будущей деятельности, а не на разбор того, почему ваши подчиненные чего-то не сделали в прошлом.

2. Соблюдайте регулярность в похвалах — это поможет вашим подчиненным быстрее выработать потребность в похвалах, а такая потребность в будущем резко повысит действенность каждого похвального слова.

3. Старайтесь выбирать в качестве основы для похвалы как можно более конкретные результаты и задачи и, кстати, запишите это себе в деловой дневник, чтобы не забыть и не сбивать подчиненных с толку.

4. По возможности старайтесь приучить ваших подчиненных письменно отчитываться о достигнутых результатах, пусть это будет всего лишь полстранички текста. На худой конец, введите в обычай еженедельный отчет каждого сотрудника на летучке.

5. На первых порах почаще подкрепляйте похвалами каждый шаг ваших подчиненных в нужном направлении, а если они никак не могут правильно сориентироваться, не ленитесь напомнить о том, чего вы собственно хотите и как бы вы хотели, чтобы это было сделано. Спустя некоторое время ваши похвалы могут стать нерегулярными, как будто спонтанными — это сделает их более достоверными для ваших подчиненных.

Однако слишком частая похвала перестает быть действенной, равно как и чрезмерная скупость на похвалу лишает подчиненных желания работать лучше. Если вы сделали работу хорошо, а начальник вас не похвалил, это так же неприятно, как, если бы вы встретили на улице своего хорошего знакомого, а он прошел бы мимо, сделав вид, что не заметил вас. Но и чрезмерная похвала может вызвать неприятное ощущение, подобно тому чувству неловкости, которое мы испытываем, когда ваш знакомый, встретив вас, не ограничивается дружеским рукопожатием, а долго трясет вашу руку и хлопает по плечу в чрезмерном изъявлении своего дружелюбия.

Не надейтесь, что похвала сразу превратит подчиненных в образцовых работников. Многие из них просто не привыкла тому, чтобы их хвалили — им привычнее в течение года слышать критику со стороны руководства, а в конце года получать денежную премию, сопровождаемую такими словами: “Конечно, работали вы не бог весть как, да уж ладно...” Естественно, похвалу такие работники будут воспринимать с недоверием, даже с опаской (а нет ли у вас какого-то подтекста, который они пока не поняли?). Потребуется время, чтобы они поверили вашим добрым словам и более того — стали нуждаться в них.

Наиболее действенна та похвала, у которой нет “второго смысла” — желания поручить вам какую-то дополнительную работу. Бывает, что подчиненный слушает похвалу недоверчиво: “Говоришь ты сладко, а вот что заставишь сделать за эти комплименты?” Если так произойдет, действенность похвалы сведется к нулю. Чтобы избежать подобной неудачи, старайтесь хвалить подчиненных не только за конкретные успехи в выполнении служебных обязанностей, но и за то, что они вообще хорошие работники и отличные люди. Вам будет приятно видеть, что с каждым днем они работают еще лучше.

Совсем не обязательно ограничиваться только словесными выражениями похвалы. Очень действенно в качестве поощрения предоставление сотрудникам большей свободы в организации своей деятельности. Пусть будет возможность и свободного графика работы, и повышения квалификации, и поездки в интересную командировку...

Ну, а если работа сделана небрежно или неправильно? Подавляйте в себе желание наказать сотрудника, раскритиковать его. Он и так почувствует ваше неудовольствие, заметив, что вы хвалите не его!

Последовательность в выполнении этих рекомендаций поможет создать деловой микроклимат в коллективе.